Ein beunruhigendes Defizit an Führungskompetenz

Es ist verständlich, dass viele Unternehmen ihre Investitionen in das Personal gestrichen oder eingefroren haben, da sie angesichts einer rückläufigen oder zumindest statischen Bilanz ihre Gemeinkosten senken wollten.
Hinzu kommt, dass nach dem viel zitierten Mantra "mehr aus weniger machen" - das von den Budgetverantwortlichen sehr geliebt wird, in Wirklichkeit aber per Definition begrenzt ist - von den Führungskräften verlangt wird, mehr Projekte und mehr Berichte als früher zu verwalten, und das häufig vor dem Hintergrund engerer Budget- und Zeitvorgaben. Die Kürzung von Schulungs- und Entwicklungsbudgets - eine übliche Sparstrategie in Zeiten des Abschwungs - verschärft das Problem.

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PEs gibt eine Vielzahl von Theorien, die die Veränderungen der Fähigkeiten veranschaulichen, die erforderlich sind, wenn Menschen aufsteigen. Natürlich sind zusätzliche Fähigkeiten erforderlich. Was oft nicht erkannt wird, ist die Tatsache, dass viele zuvor notwendige Fähigkeiten zurückgelassen werden müssen. Häufig werden Personen, die "technisches" Fachwissen bewiesen haben, in Führungspositionen befördert, was von ihnen verlangt, dass sie sich zusätzliche Fähigkeiten im Personal- und Stakeholder-Management aneignen, während sie viele der technischen Fähigkeiten, die zur Beförderung geführt haben, zurücklassen müssen. Diejenigen, die von der mittleren in die höhere Führungsebene aufsteigen, müssen ein tieferes Verständnis für externe Branchentrends und deren Anwendung auf die interne Strategie erwerben. Sie müssen bereit sein, einen "Übergang" zu vollziehen, d. h. sowohl ihre Sichtweise als auch ihre Aufgabenbeschreibung zu ändern und an frühere, oft hart errungene Erfolge anzuknüpfen. Auf allen Beförderungsebenen werden sie mit ziemlicher Sicherheit neue Fähigkeiten erlernen müssen, sie müssen ermutigt werden, überflüssige Fähigkeiten hinter sich zu lassen, und sie müssen bei diesem Übergang angeleitet werden, wenn sie als effektive Führungskräfte vorankommen wollen.

Der Ashridge Management Index (AMI) 2012/13-1die von der Ashridge Business School durchgeführt wurde, ergab, dass viele Unternehmen es versäumen, ihre Führungsteams zukunftssicher zu machen: 48% der Manager sagen, dass ihr Unternehmen nicht genug tut, um die nächste Generation von Führungskräften zu entwickeln.

Viki Holton, Research Fellow an der Ashridge Business School und Mitverfasserin des Berichts, sagt: "Talentmanagementprogramme und Nachfolgeplanung sind unerlässlich. Ohne Investitionen in die Entwicklung der Fähigkeiten und Erfahrungen jüngerer Führungskräfte ist es schwer vorstellbar, wie solche Organisationen weiterhin erfolgreich sein können. Die Unternehmen laufen Gefahr, den wirtschaftlichen Aufschwung zu behindern, wenn sie nicht genug für die Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften tun."

Gesundheit und Sicherheit

"Ich gehe von der Prämisse aus, dass die Aufgabe der Führung darin besteht, mehr Führungspersönlichkeiten hervorzubringen, nicht mehr Mitläufer." - Ralph Nader

Die Entwicklung des Führungsnachwuchses ist ein "langes Spiel", das beginnen kann - und muss - bevor der Bedarf entsteht. Der Bedarf an neuen Führungskräften ist immer am Horizont zu erkennen, und in diesem Fall wollen Unternehmen verständlicherweise Menschen, die

bereit sind, die Stäbe zu übernehmen, die oft plötzlich fallen gelassen werden. Es liegt auf der Hand, zuerst in den eigenen Reihen nach Menschen zu suchen, die das Geschäft kennen und sowohl die Fähigkeit als auch den Willen zum Erfolg haben. Unternehmen, die in Mitarbeiter mit Führungspotenzial investieren und deren Fähigkeiten bewusst und strategisch weiterentwickeln, sind am ehesten in der Lage, auf Schwankungen in der Geschäftslage zu reagieren.

"Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht. Und sie werden wie alles andere auch durch harte Arbeit gemacht. Und das ist der Preis, den wir zahlen müssen, um dieses Ziel zu erreichen, oder jedes andere Ziel." - Vince Lombardi

Programme zur Entwicklung von Führungsqualitäten, die oft von der Personalabteilung eingeführt werden, können hervorragend zur Ermittlung des Führungspotenzials beitragen. Sie können eine nützliche Rolle dabei spielen, das Bewusstsein für Führungsstile und -fähigkeiten zu schärfen und eine gemeinsame Sprache innerhalb des Unternehmens zu schaffen, um Verständnis zu entwickeln. Die effektivsten Programme werden im organisatorischen Kontext durchgeführt, berücksichtigen die Unternehmensstrategie und sind so konzipiert, dass der Zweck (die Identifizierung und Förderung des Führungspotenzials) klar vor Augen steht. Sie bieten die Möglichkeit, individuell mit den Teilnehmern und ihren realen Situationen zu arbeiten, mit einem starken Element der persönlichen Analyse.

Die aktive Unterstützung der oberen und mittleren Führungsebene ist unerlässlich, wenn diese Programme die Führungskräfte der Zukunft wirklich nachhaltig fördern sollen.

"Große Führungspersönlichkeiten zeichnen sich nicht durch die Abwesenheit von Schwächen aus, sondern durch das Vorhandensein klarer Stärken." - John Zenger

Mitarbeiter mit hohem Potenzial (eigentlich alle Mitarbeiter) profitieren von einem 1:1-Coaching, das ebenfalls mit realen Situationen arbeitet und der persönlichen Analyse einen hohen Stellenwert einräumt, unterstützt durch positives und zukunftsorientiertes Feedback von Vorgesetzten und wichtigen Interessengruppen. Wenn der Coaching-Prozess in einem unterstützenden Umfeld gut durchgeführt wird, schafft er ein ausgeprägtes Bewusstsein für die eigenen Fähigkeiten, Klarheit über die eigenen Ziele und, was entscheidend ist, ein enormes Selbstvertrauen, um hervorragende Leistungen zu erbringen. Viele leitende Angestellte haben die Gewohnheit, sich persönlich coachen zu lassen, mitgenommen, als sie in einige der höchsten Positionen in ihrer Branche aufgestiegen sind.

Der gefährlichste Führungsmythos ist, dass Führungskräfte geboren werden - dass es einen genetischen Faktor für die Führung gibt. Das ist Unsinn; in der Tat ist die 

Das Gegenteil ist wahr. Führungskräfte werden gemacht und nicht geboren." - Warren Bennis

Was ist mit denjenigen, die glauben, dass große Führungspersönlichkeiten von Geburt an groß sind? Es gibt vielleicht ein paar geborene Führungskräfte, aber wahrscheinlich nicht so viele, wie oft angenommen wird. Die meisten haben geschuftet, studiert, gelernt, ihre Zeit investiert und ihre Praxis bewusst entwickelt. Um das Führungsdefizit zu bekämpfen und sicherzustellen, dass das gesamte Führungspotenzial gefördert wird, muss die interne Unternehmenskultur, die vom Management auf höchster Ebene aktiv gefördert wird, eine Schlüsselrolle bei der Förderung dieses Prozesses spielen und der kontinuierlichen Verbesserung der angeborenen Fähigkeiten Priorität einräumen. Oder wie es die Autoren in ihrem Buch "The Leadership Pipeline" formulieren2

"Organisationen brauchen Führungskräfte, aber natürliche Führungskräfte sind mindestens so selten wie natürliche Sportler. Und selbst natürliche Athleten brauchen sorgfältiges Training und Entwicklung - da fast jeder in der Lage ist, ein gewisses Maß an sportlichem Potenzial zu entwickeln. In ähnlicher Weise kann das richtige Trainings- und Entwicklungsprogramm fast jedem helfen, ein gewisses Maß an Führungspotenzial zu kultivieren. Tatsächlich kann es einigen wenigen Menschen helfen, außergewöhnliche Führungsqualitäten zu entwickeln. Die Entwicklung von Führungsqualitäten zu ignorieren ist töricht, aber bei vielen In den Unternehmen verdrängen kurzfristige Prioritäten das langfristige Denken, das für die Entwicklung eines guten Führungsnachwuchses erforderlich ist.

Zusammenfassung

• Die meisten Unternehmen erkennen das Führungsdefizit erst, wenn es zu einem Problem wird. Überlegen Sie frühzeitig auf strategischer Ebene, ob Sie im Unternehmen über die nötige Tiefe und Breite an Fähigkeiten verfügen, um den künftigen Führungsbedarf zu decken.
• Überprüfen Sie, ob Sie über ein funktionierendes System zur Erkennung von Führungspotenzial verfügen, das auf allen Ebenen und in der Praxis unterstützt wird.
• Überlegen Sie, welche zusätzlichen Ressourcen Sie intern oder extern benötigen, um eine gezielte Entwicklung künftiger Führungskräfte zu ermöglichen.

Die Entwicklung eines Führungsnachwuchses erfordert fortschrittliches, strategisches Denken auf den höchsten Ebenen des Unternehmens und muss aktiv unterstützt und "nach unten" gefördert werden. Eine Umfrage des britischen Personalvermittlers Benchmark Recruit aus dem Jahr 2013 zeigt, dass 66% der Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz aufgrund von schlechtem Management verlassen.3und zwar zu enormen finanziellen und Wissenskosten für die beteiligten Unternehmen. Können Sie es sich in Zeiten, in denen ganze Industriezweige mit einem Mangel an Führungskräften konfrontiert sind, leisten, Ihr Potenzial zu ignorieren?

Referenzen

1. Dent, F., Holton, V. et al. (2013) The Ashridge Management Index (AMI) 2012/13, The Ashridge Business School, verfügbar unter:
2. Charan, R., Drotter, S. et al (2000) The Leadership Pipeline: Wie man ein führungsstarkes Unternehmen aufbaut. San Francisco, Jossey-Bass
3. www.benchmarkrecruit.co.uk