Une insuffisance inquiétante de la capacité de leadership

Il est compréhensible que de nombreuses entreprises se soient " dépouillées " ou aient gelé leurs investissements en personnel afin de réduire leurs frais généraux face à un bilan en baisse, ou du moins statique.
En outre, suivant le mantra très utilisé du "plus avec moins" - très apprécié par les détenteurs de budget mais en réalité limité par définition - les dirigeants doivent gérer plus de projets et de rapports qu'auparavant, souvent dans un contexte de contraintes budgétaires et temporelles plus strictes. La réduction des budgets de formation et de développement - une stratégie courante d'économie en période de ralentissement économique - aggrave le problème.

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Pl existe de nombreuses théories qui illustrent les changements de capacités nécessaires à mesure que l'on gravit les échelons. Bien sûr, des compétences supplémentaires sont nécessaires. Ce que l'on ignore souvent, c'est que de nombreuses compétences auparavant essentielles doivent être abandonnées. Il n'est pas rare que les personnes ayant fait preuve d'une expertise "technique" soient promues à des postes de direction, ce qui les oblige à acquérir des compétences supplémentaires en matière de gestion du personnel et des parties prenantes, tout en laissant de côté une grande partie des compétences techniques qui leur ont permis d'être promues. Ceux qui passent de l'encadrement intermédiaire à l'encadrement supérieur doivent acquérir une compréhension plus approfondie des tendances du secteur externe et de la manière de les appliquer à la stratégie interne. La personne nommée doit être prête à faire une "transition", c'est-à-dire à changer de perspective et de description de poste, et à tirer parti de ses acquis antérieurs, souvent durement acquis. À tous les niveaux de promotion, il faudra presque certainement leur enseigner de nouvelles compétences, les encourager à abandonner les compétences excédentaires et les guider dans cette transition, si elles veulent progresser en tant que dirigeants efficaces.

L'indice de gestion Ashridge (AMI) 2012/13-1réalisée par l'Ashridge Business School, a révélé que de nombreuses entreprises ne parviennent pas à préparer l'avenir de leurs équipes de direction : 48% des cadres déclarent que leur organisation ne fait pas assez pour développer la prochaine génération de dirigeants.

Viki Holton, chargée de recherche à l'Ashridge Business School et co-auteur du rapport, déclare : "Les programmes de gestion des talents et la planification de la relève sont essentiels. Si l'on n'investit pas dans le développement des compétences et de l'expérience des jeunes cadres, il est difficile de voir comment ces organisations pourront continuer à réussir. Les entreprises risquent de freiner la reprise économique en ne faisant pas assez d'efforts pour développer la prochaine génération de dirigeants."

Santé et sécurité

"Je pars du principe que la fonction du leadership est de produire plus de leaders, pas plus de suiveurs." - Ralph Nader

Développer le pipeline de leadership est un "jeu de longue haleine" qui peut - et doit - commencer avant que le besoin ne se fasse sentir. Le besoin de nouveaux dirigeants est toujours à l'horizon et, dans ce cas, les entreprises veulent, à juste titre, des personnes qui

sont prêts à prendre les rênes qui sont souvent lâchées soudainement. Il est évident qu'il faut d'abord chercher à l'intérieur de l'entreprise, chez les personnes qui la connaissent et qui font preuve à la fois de la capacité et de la volonté de réussir. Les entreprises qui investissent dans les personnes qui présentent un potentiel de leadership, en développant consciemment et stratégiquement leurs compétences, sont les mieux placées pour réagir aux fluctuations de la situation économique.

"Les leaders ne naissent pas, on les fabrique. Et ils se font comme tout le reste, en travaillant dur. Et c'est le prix à payer pour atteindre cet objectif, ou tout autre objectif." - Vince Lombardi

Les programmes de développement du leadership, souvent introduits par la fonction RH, peuvent être excellents pour identifier le potentiel de leadership. Ils peuvent jouer et jouent un rôle utile dans la sensibilisation aux styles et aux compétences de leadership et créent un langage commun au sein de l'entreprise pour développer la compréhension. Les formations les plus efficaces sont dispensées dans le contexte organisationnel, en tenant compte de la stratégie de l'entreprise, et conçues dans le but précis d'identifier et d'entretenir le potentiel de leadership. Ils ont la possibilité de travailler individuellement avec les délégués et leurs situations réelles, avec un fort élément d'analyse personnelle.

Il est essentiel de bénéficier du soutien actif des cadres supérieurs et intermédiaires pour que ces programmes puissent véritablement former les dirigeants de demain de manière durable.

"Les grands leaders ne sont pas définis par l'absence de faiblesse, mais plutôt par la présence de forces claires." - John Zenger

Le personnel à haut potentiel (en fait, tout le personnel) bénéficie d'un coaching 1:1 qui, là encore, s'appuie sur des situations réelles et accorde une grande importance à l'analyse personnelle, soutenue par un retour d'information de la part des responsables hiérarchiques et des principales parties prenantes - donné de manière positive et avec l'avenir en tête. Le processus de coaching, lorsqu'il est bien mené dans un environnement favorable, crée une forte prise de conscience des capacités, une clarté des aspirations et, surtout, une énorme confiance pour se surpasser. De nombreux cadres supérieurs ont gardé l'habitude du coaching personnel lorsqu'ils ont accédé à certains des postes les plus importants de leur secteur.

Le mythe le plus dangereux en matière de leadership est que les leaders sont nés - qu'il y a un facteur génétique au leadership. C'est absurde ; en fait, le facteur génétique n'est pas le plus important. 

Le contraire est vrai. Les leaders sont faits plutôt que nés." - Warren Bennis

Qu'en est-il de ceux qui pensent que les grands leaders sont nés grands ? Il y a peut-être quelques leaders nés, mais probablement pas autant qu'on le croit souvent. La plupart ont trimé, étudié, appris, investi leur temps et développé consciemment leur pratique. Pour lutter contre le déficit de leadership, pour s'assurer que tout le potentiel de leadership est nourri, la culture interne de l'entreprise, activement promue par la direction aux plus hauts niveaux, doit jouer un rôle clé dans la conduite de ce processus et donner la priorité à l'amélioration continue des capacités innées. Ou, comme le disent les auteurs dans leur livre "The Leadership Pipeline", "le pipeline du leadership".2

"Les organisations ont besoin de leaders, mais les leaders naturels sont au moins aussi rares que les athlètes naturels. Et, même les athlètes naturels ont besoin d'un entraînement et d'un développement attentifs - étant donné que presque tout le monde est capable de développer un certain degré de potentiel athlétique. De même, le bon programme de formation et de développement peut aider presque tout le monde à cultiver un certain degré de potentiel de leadership. En fait, il peut aider quelques personnes à développer des capacités de leadership extraordinaires. Il est insensé d'ignorer le développement du leadership, mais à bien des égards, il n'en est rien. les entreprises, les priorités à court terme éclipsent la réflexion à long terme nécessaire au développement d'un bon vivier de dirigeants."

Résumé

  • La plupart des entreprises ne reconnaissent le manque de leadership que lorsqu'il leur pose un problème. Demandez-vous bien à l'avance, à un niveau stratégique, si vous disposez de la profondeur et de l'étendue des compétences au sein de l'entreprise pour répondre aux besoins futurs en matière de leadership.
  • Vérifiez si vous disposez d'un système opérationnel pour reconnaître le potentiel de leadership, qui est soutenu à tous les niveaux et dans la pratique.
  • Réfléchissez aux ressources supplémentaires dont vous avez besoin, en interne ou en externe, pour assurer un développement ciblé des futurs dirigeants.

Le développement d'un pipeline de leadership nécessite une réflexion stratégique avancée aux plus hauts niveaux de l'organisation, et doit être activement soutenu et promu "en aval". Une enquête réalisée en 2013 par l'agence de recrutement britannique Benchmark Recruit montre que 66% des personnes quittent leur emploi en raison d'un mauvais management....3Le coût financier et en termes de connaissances est énorme pour les entreprises concernées. À une époque où des secteurs industriels entiers sont confrontés à une pénurie de dirigeants, pouvez-vous vous permettre d'ignorer votre potentiel ?

références

  1. Dent, F., Holton, V. et al. (2013) The Ashridge Management Index (AMI) 2012/13, The Ashridge Business School, Disponible sur :
  2. Charan, R., Drotter, S. et al (2000) The Leadership Pipeline : How to Build the Leadership-Powered Company. San Francisco, Jossey-Bass
  3. www.benchmarkrecruit.co.uk