Un preocupante déficit de capacidad de liderazgo

Es comprensible que muchas empresas hayan "eliminado" o congelado su inversión en personal al tratar de reducir los gastos generales ante un balance decreciente, o al menos estático. Además, siguiendo el mantra tan utilizado de "más con menos" -muy apreciado por los responsables de los presupuestos, pero en términos reales limitado en última instancia por la definición-, se pide a los líderes que gestionen más proyectos y más informes que antes, a menudo en un contexto de limitaciones presupuestarias y de tiempo más estrictas. La reducción de los presupuestos de formación y desarrollo -una estrategia habitual de ahorro en tiempos de crisis- agrava el problema.

PExisten muchas teorías que ilustran los cambios de capacidad necesarios a medida que se asciende. Por supuesto, se necesitan habilidades adicionales. Lo que a menudo no se reconoce es que hay que dejar atrás muchas habilidades que antes eran esenciales. A menudo, las personas que han demostrado tener conocimientos "técnicos" son promovidas a puestos de dirección, lo que les obliga a adquirir competencias adicionales en materia de gestión de personal y de las partes interesadas, al tiempo que dejan atrás gran parte de la capacidad técnica que ha dado lugar a la promoción. Los que pasan de la dirección media a la superior deben adquirir un conocimiento más profundo de las tendencias externas del sector y de cómo aplicarlas a la estrategia interna. La persona nombrada debe estar preparada para la "transición", es decir, para cambiar su perspectiva y la descripción de su puesto de trabajo, y avanzar a partir de los logros anteriores, a menudo duramente conseguidos. En todos los niveles de promoción, es casi seguro que necesitarán que se les enseñen nuevas habilidades, se les anime a dejar atrás las sobrantes y se les guíe en esta transición, si quieren progresar como líderes eficaces.

El Índice de Gestión de Ashridge (AMI) 2012/13-1realizado por la Ashridge Business School, ha descubierto que muchas empresas no consiguen preparar a sus equipos de liderazgo para el futuro: 48% de los directivos afirman que su organización no está haciendo lo suficiente para desarrollar la próxima generación de líderes.

Viki Holton, investigadora de la Ashridge Business School y coautora del informe, afirma: "Los programas de gestión del talento y la planificación de la sucesión son esenciales. Si no se invierte en el desarrollo de las capacidades y la experiencia de los directivos más jóvenes, es difícil que estas organizaciones sigan teniendo éxito. Las empresas corren el riesgo de frenar la recuperación económica por no hacer lo suficiente para desarrollar la próxima generación de líderes".

Salud y seguridad

"Parto de la premisa de que la función del liderazgo es producir más líderes, no más seguidores". - Ralph Nader

El desarrollo de la cadena de liderazgo es un "juego largo" que puede -y debe- comenzar antes de que surja la necesidad. La necesidad de nuevos líderes está siempre en el horizonte, y en el caso de que las empresas quieran, comprensiblemente, personas que

están preparados para recoger los bastones de mando que a menudo se dejan caer de repente. El lugar obvio para buscar primero es el interior, para las personas que conocen el negocio y demuestran tanto la capacidad como el impulso para tener éxito. Las empresas que invierten en aquellos que muestran potencial de liderazgo, desarrollando consciente y estratégicamente sus habilidades, están en la posición más fuerte para reaccionar cuando la situación empresarial fluctúa.

"Los líderes no nacen, se hacen. Y se hacen como cualquier otra cosa, a través del trabajo duro. Y ese es el precio que tendremos que pagar para alcanzar esa meta, o cualquier meta". - Vince Lombardi

Los programas de desarrollo del liderazgo, a menudo introducidos por la función de RRHH, pueden ser excelentes para identificar el potencial de liderazgo. Pueden desempeñar, y de hecho desempeñan, un papel útil en la concienciación de los estilos y habilidades de liderazgo y en la creación de un lenguaje común dentro de la empresa para desarrollar la comprensión. Los más eficaces son los que se imparten en el contexto de la organización, teniendo en cuenta la estrategia de la empresa, y se diseñan teniendo en cuenta claramente el objetivo (identificar y fomentar el potencial de liderazgo). Tienen la posibilidad de trabajar individualmente con los delegados y sus situaciones en tiempo real, con un fuerte elemento de análisis personal.

Es esencial contar con el apoyo activo de los directivos y los mandos intermedios para que estos programas realmente formen a los líderes del futuro de forma sostenible.

"Los grandes líderes no se definen por la ausencia de debilidades, sino por la presencia de claras fortalezas". - John Zenger

El personal de alto potencial (de hecho, todo el personal) se beneficia del coaching 1:1 que, de nuevo, trabaja con situaciones en tiempo real y da gran importancia al análisis personal, apoyado por el feedback de los jefes de línea y de las principales partes interesadas, dado de forma positiva y con el futuro en mente. El proceso de coaching, cuando se hace bien en un entorno de apoyo, crea una fuerte conciencia de la capacidad, la claridad de las aspiraciones y, fundamentalmente, una enorme confianza para sobresalir. Muchos altos directivos han adquirido el hábito del coaching personal cuando han llegado a ocupar algunos de los puestos más altos de su sector.

El mito más peligroso sobre el liderazgo es que los líderes nacen, que hay un factor genético en el liderazgo. Eso es una tontería; de hecho, el

lo contrario es cierto. Los líderes se hacen y no nacen". - Warren Bennis

¿Qué pasa con los que creen que los grandes líderes nacen grandes? Puede que haya algunos líderes natos, pero probablemente no tantos como se cree. La mayoría se ha esforzado, ha estudiado, ha aprendido, ha invertido su tiempo y ha desarrollado conscientemente su práctica. Para luchar contra el déficit de liderazgo, para garantizar que todo el potencial de liderazgo se alimenta, la cultura empresarial interna promovida activamente por la dirección en los niveles más altos debe desempeñar un papel clave en el impulso de este proceso, y dar prioridad a la mejora continua de la capacidad innata. O como dicen los autores en su libro "The Leadership Pipeline"-2

"Las organizaciones necesitan líderes, pero los líderes naturales son al menos tan raros como los atletas naturales. E incluso los atletas naturales necesitan un cuidadoso entrenamiento y desarrollo, dado que casi todo el mundo es capaz de desarrollar algún grado de potencial atlético. Del mismo modo, el programa de formación y desarrollo adecuado puede ayudar a casi todo el mundo a cultivar cierto grado de potencial de liderazgo. De hecho, puede ayudar a algunas personas a desarrollar una capacidad de liderazgo extraordinaria. Ignorar el desarrollo del liderazgo es una tontería, pero en muchos empresas, las prioridades a corto plazo eclipsan el pensamiento a largo plazo necesario para desarrollar una buena línea de liderazgo".

Resumen

La mayoría de las empresas no reconocen el déficit de liderazgo hasta que les causa un problema. Considere con suficiente antelación a nivel estratégico si tiene la profundidad y la amplitud de habilidades dentro de la empresa para satisfacer las futuras necesidades de liderazgo.
Revise si tiene un sistema de trabajo para reconocer el potencial de liderazgo, que esté apoyado en todos los niveles y en la práctica.
Considere qué recursos adicionales necesita, internos o externos, para ofrecer un desarrollo específico a los futuros líderes.

El desarrollo de una línea de liderazgo requiere un pensamiento avanzado y estratégico en los niveles más altos de la organización, y debe ser apoyado y promovido activamente "hacia abajo". Una encuesta realizada en 2013 por la agencia de contratación británica Benchmark Recruit muestra que 66% de las personas abandonan sus puestos de trabajo debido a una gestión deficiente.3con un enorme coste financiero y de conocimiento para las empresas implicadas. En una época en la que sectores enteros de la industria se enfrentan a un déficit de liderazgo, ¿puede permitirse ignorar su potencial?

referencias

Dent, F., Holton, V. et al. (2013) The Ashridge Management Index (AMI) 2012/13, The Ashridge Business School, Disponible en:
Charan, R., Drotter, S. y otros (2000) The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. San Francisco, Jossey-Bass
www.benchmarkrecruit.co.uk