Een zorgwekkend tekort aan leiderschapscapaciteiten

Het is begrijpelijk dat veel bedrijven hun investeringen in personeel hebben "uitgekleed" of bevroren omdat zij hun overheadkosten wilden verlagen in het licht van een afnemende, of op zijn minst statische, balans. Daarnaast worden leiders, volgens de veelgebruikte mantra "meer met minder" - geliefd bij budgethouders maar in werkelijkheid uiteindelijk per definitie beperkt - gevraagd meer projecten en meer rapporten te beheren dan voorheen, vaak tegen een achtergrond van krappere budgetten en tijdsbeperkingen. De verlaging van de budgetten voor opleiding en ontwikkeling - een gebruikelijke besparingsstrategie in tijden van recessie - maakt het probleem nog groter.

PEr bestaan tal van theorieën over de veranderingen in capaciteiten die nodig zijn naarmate mensen hogerop komen. Natuurlijk zijn er extra vaardigheden nodig. Wat vaak niet wordt erkend, is dat veel vaardigheden die voorheen essentieel waren, moeten worden achtergelaten. Vaak worden mensen die blijk hebben gegeven van "technische" deskundigheid gepromoveerd tot managementfuncties, waardoor zij extra sociale vaardigheden moeten verwerven op het gebied van personeels- en stakeholdermanagement, terwijl zij veel van de technische vaardigheden die tot de promotie hebben geleid, moeten achterlaten. Wie van het midden- naar het hoger management gaat, moet meer inzicht verwerven in externe sectortrends en in de toepassing daarvan op de interne strategie. De aangestelde moet bereid zijn om "over te stappen" - om zowel zijn visie als zijn functieomschrijving te veranderen - en verder te gaan met eerdere, vaak moeizaam behaalde resultaten. Op alle promotieniveaus zullen zij vrijwel zeker nieuwe vaardigheden moeten aanleren, aangemoedigd worden om overtollige vaardigheden achter zich te laten en begeleid worden bij deze overgang, willen zij vooruitgang boeken als effectieve leiders.

De Ashridge Management Index (AMI) 2012/13-1, uitgevoerd door Ashridge Business School, heeft uitgewezen dat veel bedrijven er niet in slagen hun leiderschapsteams toekomstbestendig te maken: 48% van de managers zegt dat hun organisatie niet genoeg doet om de volgende generatie leiders te ontwikkelen.

Viki Holton, Research Fellow aan de Ashridge Business School en co-auteur van het rapport, zegt: "Programma's voor talentmanagement en opvolgingsplanning zijn essentieel. Zonder investeringen in de ontwikkeling van de vaardigheden en ervaringen van jongere managers is het moeilijk voor te stellen hoe dergelijke organisaties succesvol zullen blijven. Bedrijven dreigen het economisch herstel tegen te houden door niet genoeg te doen om de volgende generatie leiders te ontwikkelen."

Gezondheid en veiligheid

"Ik ga ervan uit dat de functie van leiderschap is om meer leiders te produceren, niet meer volgers." - Ralph Nader

Het ontwikkelen van de leiderschapspijplijn is een 'long game' die kan - en moet - beginnen voordat de noodzaak zich voordoet. De behoefte aan nieuwe leiders ligt altijd in het verschiet, en in dat geval willen bedrijven begrijpelijkerwijs mensen die

klaar staan om de knuppel op te pakken die vaak plotseling wordt neergelegd. De voor de hand liggende plaats om eerst te kijken is binnenin, naar mensen die het bedrijf kennen en zowel de capaciteiten als de gedrevenheid tonen om te slagen. Bedrijven die investeren in mensen met leiderschapspotentieel en hun vaardigheden bewust en strategisch ontwikkelen, bevinden zich in de sterkste positie om te reageren wanneer de bedrijfssituatie fluctueert.

"Leiders worden niet geboren, ze worden gemaakt. En ze worden gemaakt zoals alles, door hard te werken. En dat is de prijs die we moeten betalen om dat doel, of welk doel dan ook, te bereiken." - Vince Lombardi

Programma's voor leiderschapsontwikkeling, vaak geïntroduceerd door de HR-functie, kunnen uitstekend zijn voor het identificeren van leiderschapspotentieel. Ze kunnen een nuttige rol spelen bij het creëren van bewustzijn over leiderschapsstijlen en -vaardigheden, en een gemeenschappelijke taal binnen het bedrijf creëren om begrip te kweken. De meest doeltreffende worden gegeven binnen de organisatorische context, rekening houdend met de bedrijfsstrategie, en ontworpen met het doel (het identificeren en koesteren van leiderschapspotentieel) duidelijk voor ogen. Ze hebben de ruimte om individueel te werken met de deelnemers en hun reële situaties, met een sterk element van persoonlijke analyse.

Om de leiders van de toekomst echt duurzaam te kunnen opleiden, is de actieve steun van het hogere en het middenkader essentieel.

"Grote leiders worden niet gedefinieerd door de afwezigheid van zwakheden, maar eerder door de aanwezigheid van duidelijke sterke punten." - John Zenger

Hoog potentieel personeel (in feite alle personeel) heeft baat bij 1:1 coaching die opnieuw werkt met real time situaties en veel belang hecht aan persoonlijke analyse, ondersteund door feedback van lijnmanagers en belangrijke belanghebbenden - positief gegeven en met het oog op de toekomst. Wanneer het coachingsproces goed wordt uitgevoerd in een ondersteunende omgeving, ontstaat een sterk bewustzijn van capaciteiten, duidelijkheid over ambities en, van cruciaal belang, een enorm vertrouwen om uit te blinken. Veel senior managers hebben de gewoonte van persoonlijke coaching met zich meegedragen toen zij doorgroeiden naar enkele van de hoogste functies in hun sector.

De gevaarlijkste mythe over leiderschap is dat leiders worden geboren - dat leiderschap een genetische factor heeft. Dat is onzin; in feite is de

het tegenovergestelde is waar. Leiders worden eerder gemaakt dan geboren." - Warren Bennis

Hoe zit het met degenen die geloven dat grote leiders groots worden geboren? Er zijn misschien een paar geboren leiders, maar waarschijnlijk niet zoveel als vaak wordt aangenomen. De meesten hebben gezwoegd, gestudeerd, geleerd, hun tijd geïnvesteerd en hun praktijk bewust ontwikkeld. Om het leiderschapstekort te bestrijden en ervoor te zorgen dat alle leiderschapspotentieel wordt gekoesterd, moet de interne bedrijfscultuur, actief bevorderd door het management op de hoogste niveaus, een sleutelrol spelen bij het aansturen van dit proces en prioriteit geven aan de voortdurende verbetering van aangeboren capaciteiten. Of zoals de auteurs het verwoorden in hun boek "The Leadership Pipeline"-.2

"Organisaties hebben leiders nodig, maar natuurlijke leiders zijn minstens zo zeldzaam als natuurlijke atleten. En zelfs natuurlijke atleten hebben zorgvuldige training en ontwikkeling nodig - aangezien bijna iedereen in staat is een zekere mate van atletisch potentieel te ontwikkelen. Evenzo kan het juiste trainings- en ontwikkelingsprogramma bijna iedereen helpen een zekere mate van leiderschapspotentieel te ontwikkelen. In feite kan het enkele mensen helpen om buitengewone leiderschapscapaciteiten te ontwikkelen. Leiderschapsontwikkeling negeren is dwaas, maar bij vele Bij bedrijven overschaduwen kortetermijnprioriteiten het langetermijndenken dat nodig is om een goede leiderschapspijplijn te ontwikkelen."

Samenvatting

De meeste bedrijven herkennen het tekort aan leiderschap pas als het hen een probleem oplevert. Overweeg ruim van tevoren op strategisch niveau of u binnen het bedrijf over de diepte en breedte van vaardigheden beschikt om aan toekomstige leiderschapsbehoeften te voldoen.
Ga na of u over een werkend systeem beschikt om leiderschapspotentieel te herkennen, dat op alle niveaus en in de praktijk wordt ondersteund.
Ga na welke extra middelen u intern of extern nodig hebt om toekomstige leiders gericht te ontwikkelen.

Het ontwikkelen van een leiderschapspijplijn vereist geavanceerd, strategisch denken op de hoogste niveaus van de organisatie, en moet actief worden ondersteund en bevorderd 'down the line'. Uit een onderzoek uit 2013 van het Britse wervingsbureau Benchmark Recruit blijkt dat 66% van de mensen hun baan opzeggen vanwege slecht management.3met enorme financiële en kenniskosten voor de betrokken bedrijven. In tijden waarin hele industriesectoren geconfronteerd worden met een tekort aan leiderschapspipeline, kunt u het zich veroorloven uw potentieel te negeren?

referenties

Dent, F., Holton, V. et al. (2013) The Ashridge Management Index (AMI) 2012/13, The Ashridge Business School, Available from:
Charan, R., Drotter, S. et al (2000) De Leiderschapspijplijn: Hoe het bedrijf met leiderschap te bouwen. San Francisco, Jossey-Bass
www.benchmarkrecruit.co.uk