Uma Preocupante Falta de Capacidade de Liderança

Compreensivelmente, muitas empresas "despojaram", ou congelaram o seu investimento em pessoal enquanto procuravam reduzir as despesas gerais face a um balanço em declínio, ou pelo menos estático. Além disso, seguindo o muito utilizado mantra "mais de menos" - muito apreciado pelos detentores de orçamento mas em termos reais, em última análise, limitado por definição - pede-se aos líderes que giram mais projectos, e mais relatórios, do que anteriormente, frequentemente num cenário de restrições orçamentais e temporais mais apertadas. A redução dos orçamentos de formação e desenvolvimento - uma estratégia comum de poupança de dinheiro em tempos de recessão - agrava o problema.

PExistem muitas teorias que ilustram as mudanças de capacidade necessárias à medida que as pessoas se movem para cima. Claro que são necessárias aptidões adicionais. O que muitas vezes não é reconhecido é que muitas competências anteriormente essenciais devem ser deixadas para trás. Geralmente, aqueles que demonstraram conhecimentos 'técnicos' são promovidos a cargos de gestão, exigindo-lhes que adquiram competências adicionais em pessoal e gestão de partes interessadas, deixando para trás grande parte da capacidade técnica que resultou na promoção. Aqueles que passam de quadros médios para quadros superiores têm de adquirir uma compreensão mais profunda das tendências do sector externo e de como aplicá-las à estratégia interna. A pessoa nomeada deve estar preparada para "transição" - para mudar a sua perspectiva, bem como a descrição das suas funções - e passar de realizações anteriores, muitas vezes duramente conquistadas. Em todos os níveis de promoção, terão quase de ser ensinadas novas competências, encorajados a deixar para trás os excedentes, e guiados nesta transição, se quiserem progredir como líderes eficazes.

O Índice de Gestão de Ashridge (AMI) 2012/13-1A Ashridge Business School, levou a cabo a descoberta de que muitas empresas estão a falhar na prova de futuro das suas equipas de liderança: 48% dos gestores dizem que a sua organização não está a fazer o suficiente para desenvolver a próxima geração de líderes.

Viki Holton, Research Fellow na Ashridge Business School e co-autora do relatório, afirma: "Os programas de gestão de talentos e o planeamento da sucessão são essenciais. Sem investimento no desenvolvimento das competências e experiências dos gestores mais jovens, é difícil ver como tais organizações continuarão a ser bem sucedidas. As empresas correm o risco de travar a recuperação económica por não fazerem o suficiente para desenvolver a próxima geração de líderes".

Saúde e Segurança

"Começo com a premissa de que a função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores". - Ralph Nader

Desenvolver a conduta de liderança é um 'jogo longo' que pode - e deve - começar antes de surgir a necessidade. A exigência de novos líderes está sempre no horizonte, e no caso das empresas quererem, compreensivelmente, pessoas que

estão prontos para apanhar os bastões que são frequentemente largados de repente. O lugar óbvio a procurar primeiro é dentro, para pessoas que conhecem o negócio e demonstram tanto a capacidade como a vontade de ter sucesso. As empresas que investem naquelas que demonstram potencial de liderança, desenvolvendo consciente e estrategicamente as suas capacidades, estão na posição mais forte para reagir à medida que a situação empresarial flutua.

"Os líderes não nascem, eles são feitos. E eles são feitos como qualquer outra coisa, através de trabalho árduo. E esse é o preço que teremos de pagar para atingir esse objectivo, ou qualquer objectivo". - Vince Lombardi

Os programas de desenvolvimento de liderança, frequentemente introduzidos pela função de RH, podem ser excelentes para identificar o potencial de liderança. Podem desempenhar e desempenham um papel útil na criação de consciência de estilos e competências de liderança e criar uma linguagem comum dentro da empresa para desenvolver a compreensão. Os mais eficazes são ministrados dentro do contexto organizacional, tendo em conta a estratégia empresarial, e concebidos com o objectivo (identificar e fomentar o potencial de liderança) claramente em mente. Têm a possibilidade de trabalhar individualmente com os delegados e as suas situações em tempo real, com um forte elemento de análise pessoal.

É essencial ter o apoio activo dos quadros superiores e médios para que estes programas possam realmente alimentar os líderes do futuro de uma forma sustentável.

"Os grandes líderes não são definidos pela ausência de fraqueza, mas sim pela presença de forças claras". - John Zenger

O pessoal com elevado potencial (de facto todo o pessoal) beneficia de coaching 1:1 que, mais uma vez, funciona com situações em tempo real e dá grande importância à análise pessoal, apoiada pelo feedback dos gestores de linha e dos principais interessados - dado de forma positiva e tendo em mente o futuro. O processo de coaching, quando bem feito num ambiente de apoio, cria uma forte consciência da capacidade, clareza das aspirações e, crucialmente, uma enorme confiança para se sobressair. Muitos gestores de topo têm carregado consigo o hábito de coaching pessoal à medida que avançam para algumas das funções mais elevadas nas suas indústrias.

O mito mais perigoso da liderança é que os líderes nascem - que existe um factor genético na liderança. Isso é um disparate; de facto, o

o oposto é verdade. Líderes são feitos e não nascidos". - Warren Bennis

E aqueles que acreditam que os grandes líderes nascem grandes? Há alguns líderes nascidos talvez, mas provavelmente não tantos como aqueles em que se acredita muitas vezes. A maior parte deles têm-se atrasado, estudado, aprendido, investido o seu tempo, e desenvolveram conscientemente a sua prática. Para combater o défice de liderança, para assegurar que todo o potencial de liderança seja alimentado, a cultura empresarial interna activamente promovida pela direcção ao mais alto nível deve desempenhar um papel fundamental na condução deste processo, e dar prioridade ao melhoramento contínuo da capacidade inata. Ou, como os autores o colocam no seu livro "The Leadership Pipeline" -2

"As organizações precisam de líderes, mas os líderes naturais são pelo menos tão raros como os atletas naturais. E, mesmo os atletas naturais precisam de treino e desenvolvimento cuidadoso - dado que quase todos são capazes de desenvolver algum grau de potencial atlético. Da mesma forma, o programa de treino e desenvolvimento correcto pode ajudar quase qualquer pessoa a cultivar algum grau de potencial de liderança. Na verdade, pode ajudar algumas pessoas a desenvolver capacidades de liderança extraordinárias. Ignorar o desenvolvimento da liderança é uma tolice, mas em muitos empresas, as prioridades a curto prazo eclipsam o pensamento a longo prazo necessário para desenvolver uma boa conduta de liderança".

Resumo

A maioria das empresas não reconhece o défice de liderança até que isso lhes cause um problema. Considere com bastante antecedência, a nível estratégico, se tem a profundidade e amplitude de competências dentro da empresa para satisfazer futuras necessidades de liderança.
Rever se tem um sistema de trabalho para reconhecer o potencial de liderança, que é apoiado a todos os níveis e na prática.
Considere que recursos adicionais necessita, interna ou externamente, para proporcionar um desenvolvimento orientado aos futuros líderes.

Desenvolver uma conduta de liderança requer um pensamento estratégico avançado ao mais alto nível da organização, e deve ser activamente apoiado e promovido "ao fundo da linha". Um inquérito realizado em 2013 pela agência de recrutamento britânica Benchmark Recruit mostra que 66% de pessoas deixam os seus empregos devido a uma gestão deficiente.3, a um enorme custo financeiro e de conhecimento para as empresas envolvidas. Em tempos em que sectores inteiros da indústria enfrentam um défice de liderança, poderá dar-se ao luxo de ignorar o seu potencial?

referências

Dent, F., Holton, V. et al. (2013) The Ashridge Management Index (AMI) 2012/13, The Ashridge Business School, Disponível a partir de:
Charan, R., Drotter, S. et al (2000) The Leadership Pipeline: Como Construir a Empresa Liderada. São Francisco, Jossey-Bass
www.benchmarkrecruit.co.uk