{"id":1857,"date":"2018-01-15T10:11:10","date_gmt":"2018-01-15T10:11:10","guid":{"rendered":"http:\/\/cablesafe.wolf-web.nl\/?p=1857"},"modified":"2022-04-26T15:12:52","modified_gmt":"2022-04-26T15:12:52","slug":"worrying-shortfall-leadership-capability","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cablesafe.com\/pt\/worrying-shortfall-leadership-capability\/","title":{"rendered":"Uma Preocupante Falta de Capacidade de Lideran\u00e7a"},"content":{"rendered":"
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Uma Preocupante Falta de Capacidade de Lideran\u00e7a<\/h1>\n

Compreensivelmente, muitas empresas \"despojaram\", ou congelaram o seu investimento em pessoal enquanto procuravam reduzir as despesas gerais face a um balan\u00e7o em decl\u00ednio, ou pelo menos est\u00e1tico. Al\u00e9m disso, seguindo o muito utilizado mantra \"mais de menos\" - muito apreciado pelos detentores de or\u00e7amento mas em termos reais, em \u00faltima an\u00e1lise, limitado por defini\u00e7\u00e3o - pede-se aos l\u00edderes que giram mais projectos, e mais relat\u00f3rios, do que anteriormente, frequentemente num cen\u00e1rio de restri\u00e7\u00f5es or\u00e7amentais e temporais mais apertadas. A redu\u00e7\u00e3o dos or\u00e7amentos de forma\u00e7\u00e3o e desenvolvimento - uma estrat\u00e9gia comum de poupan\u00e7a de dinheiro em tempos de recess\u00e3o - agrava o problema.<\/h3>\n

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P<\/span>Existem muitas teorias que ilustram as mudan\u00e7as de capacidade necess\u00e1rias \u00e0 medida que as pessoas se movem para cima. Claro que s\u00e3o necess\u00e1rias aptid\u00f5es adicionais. O que muitas vezes n\u00e3o \u00e9 reconhecido \u00e9 que muitas compet\u00eancias anteriormente essenciais devem ser deixadas para tr\u00e1s. Geralmente, aqueles que demonstraram conhecimentos 't\u00e9cnicos' s\u00e3o promovidos a cargos de gest\u00e3o, exigindo-lhes que adquiram compet\u00eancias adicionais em pessoal e gest\u00e3o de partes interessadas, deixando para tr\u00e1s grande parte da capacidade t\u00e9cnica que resultou na promo\u00e7\u00e3o. Aqueles que passam de quadros m\u00e9dios para quadros superiores t\u00eam de adquirir uma compreens\u00e3o mais profunda das tend\u00eancias do sector externo e de como aplic\u00e1-las \u00e0 estrat\u00e9gia interna. A pessoa nomeada deve estar preparada para \"transi\u00e7\u00e3o\" - para mudar a sua perspectiva, bem como a descri\u00e7\u00e3o das suas fun\u00e7\u00f5es - e passar de realiza\u00e7\u00f5es anteriores, muitas vezes duramente conquistadas. Em todos os n\u00edveis de promo\u00e7\u00e3o, ter\u00e3o quase de ser ensinadas novas compet\u00eancias, encorajados a deixar para tr\u00e1s os excedentes, e guiados nesta transi\u00e7\u00e3o, se quiserem progredir como l\u00edderes eficazes.<\/p>\n

O \u00cdndice de Gest\u00e3o de Ashridge (AMI) 2012\/13-1<\/span>A Ashridge Business School, levou a cabo a descoberta de que muitas empresas est\u00e3o a falhar na prova de futuro das suas equipas de lideran\u00e7a: 48% dos gestores dizem que a sua organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 a fazer o suficiente para desenvolver a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes.<\/p>\n

Viki Holton, Research Fellow na Ashridge Business School e co-autora do relat\u00f3rio, afirma: \"Os programas de gest\u00e3o de talentos e o planeamento da sucess\u00e3o s\u00e3o essenciais. Sem investimento no desenvolvimento das compet\u00eancias e experi\u00eancias dos gestores mais jovens, \u00e9 dif\u00edcil ver como tais organiza\u00e7\u00f5es continuar\u00e3o a ser bem sucedidas. As empresas correm o risco de travar a recupera\u00e7\u00e3o econ\u00f3mica por n\u00e3o fazerem o suficiente para desenvolver a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes\".<\/p>\n

Sa\u00fade e Seguran\u00e7a<\/h2>\n

\"Come\u00e7o com a premissa de que a fun\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a \u00e9 produzir mais l\u00edderes, n\u00e3o mais seguidores\". - Ralph Nader <\/i><\/p>\n

Desenvolver a conduta de lideran\u00e7a \u00e9 um 'jogo longo' que pode - e deve - come\u00e7ar antes de surgir a necessidade. A exig\u00eancia de novos l\u00edderes est\u00e1 sempre no horizonte, e no caso das empresas quererem, compreensivelmente, pessoas que<\/p>\n

est\u00e3o prontos para apanhar os bast\u00f5es que s\u00e3o frequentemente largados de repente. O lugar \u00f3bvio a procurar primeiro \u00e9 dentro, para pessoas que conhecem o neg\u00f3cio e demonstram tanto a capacidade como a vontade de ter sucesso. As empresas que investem naquelas que demonstram potencial de lideran\u00e7a, desenvolvendo consciente e estrategicamente as suas capacidades, est\u00e3o na posi\u00e7\u00e3o mais forte para reagir \u00e0 medida que a situa\u00e7\u00e3o empresarial flutua.<\/p>\n

\"Os l\u00edderes n\u00e3o nascem, eles s\u00e3o feitos. E eles s\u00e3o feitos como qualquer outra coisa, atrav\u00e9s de trabalho \u00e1rduo. E esse \u00e9 o pre\u00e7o que teremos de pagar para atingir esse objectivo, ou qualquer objectivo\". - Vince Lombardi <\/i><\/p>\n

Os programas de desenvolvimento de lideran\u00e7a, frequentemente introduzidos pela fun\u00e7\u00e3o de RH, podem ser excelentes para identificar o potencial de lideran\u00e7a. Podem desempenhar e desempenham um papel \u00fatil na cria\u00e7\u00e3o de consci\u00eancia de estilos e compet\u00eancias de lideran\u00e7a e criar uma linguagem comum dentro da empresa para desenvolver a compreens\u00e3o. Os mais eficazes s\u00e3o ministrados dentro do contexto organizacional, tendo em conta a estrat\u00e9gia empresarial, e concebidos com o objectivo (identificar e fomentar o potencial de lideran\u00e7a) claramente em mente. T\u00eam a possibilidade de trabalhar individualmente com os delegados e as suas situa\u00e7\u00f5es em tempo real, com um forte elemento de an\u00e1lise pessoal.<\/p>\n

\u00c9 essencial ter o apoio activo dos quadros superiores e m\u00e9dios para que estes programas possam realmente alimentar os l\u00edderes do futuro de uma forma sustent\u00e1vel.<\/p>\n

\"Os grandes l\u00edderes n\u00e3o s\u00e3o definidos pela aus\u00eancia de fraqueza, mas sim pela presen\u00e7a de for\u00e7as claras\". - John Zenger<\/i><\/p>\n

O pessoal com elevado potencial (de facto todo o pessoal) beneficia de coaching 1:1 que, mais uma vez, funciona com situa\u00e7\u00f5es em tempo real e d\u00e1 grande import\u00e2ncia \u00e0 an\u00e1lise pessoal, apoiada pelo feedback dos gestores de linha e dos principais interessados - dado de forma positiva e tendo em mente o futuro. O processo de coaching, quando bem feito num ambiente de apoio, cria uma forte consci\u00eancia da capacidade, clareza das aspira\u00e7\u00f5es e, crucialmente, uma enorme confian\u00e7a para se sobressair. Muitos gestores de topo t\u00eam carregado consigo o h\u00e1bito de coaching pessoal \u00e0 medida que avan\u00e7am para algumas das fun\u00e7\u00f5es mais elevadas nas suas ind\u00fastrias.<\/p>\n

O mito mais perigoso da lideran\u00e7a \u00e9 que os l\u00edderes nascem - que existe um factor gen\u00e9tico na lideran\u00e7a. Isso \u00e9 um disparate; de facto, o <\/i><\/p>\n

o oposto \u00e9 verdade. L\u00edderes s\u00e3o feitos e n\u00e3o nascidos\". - Warren Bennis<\/i><\/p>\n

E aqueles que acreditam que os grandes l\u00edderes nascem grandes? H\u00e1 alguns l\u00edderes nascidos talvez, mas provavelmente n\u00e3o tantos como aqueles em que se acredita muitas vezes. A maior parte deles t\u00eam-se atrasado, estudado, aprendido, investido o seu tempo, e desenvolveram conscientemente a sua pr\u00e1tica. Para combater o d\u00e9fice de lideran\u00e7a, para assegurar que todo o potencial de lideran\u00e7a seja alimentado, a cultura empresarial interna activamente promovida pela direc\u00e7\u00e3o ao mais alto n\u00edvel deve desempenhar um papel fundamental na condu\u00e7\u00e3o deste processo, e dar prioridade ao melhoramento cont\u00ednuo da capacidade inata. Ou, como os autores o colocam no seu livro \"The Leadership Pipeline\" -2<\/span><\/p>\n

\"As organiza\u00e7\u00f5es precisam de l\u00edderes, mas os l\u00edderes naturais s\u00e3o pelo menos t\u00e3o raros como os atletas naturais. E, mesmo os atletas naturais precisam de treino e desenvolvimento cuidadoso - dado que quase todos s\u00e3o capazes de desenvolver algum grau de potencial atl\u00e9tico. Da mesma forma, o programa de treino e desenvolvimento correcto pode ajudar quase qualquer pessoa a cultivar algum grau de potencial de lideran\u00e7a. Na verdade, pode ajudar algumas pessoas a desenvolver capacidades de lideran\u00e7a extraordin\u00e1rias. Ignorar o desenvolvimento da lideran\u00e7a \u00e9 uma tolice, mas em muitos <\/i>empresas, as prioridades a curto prazo eclipsam o pensamento a longo prazo necess\u00e1rio para desenvolver uma boa conduta de lideran\u00e7a\".<\/i><\/p>\n

Resumo<\/b><\/p>\n