{"id":1857,"date":"2018-01-15T10:11:10","date_gmt":"2018-01-15T10:11:10","guid":{"rendered":"http:\/\/cablesafe.wolf-web.nl\/?p=1857"},"modified":"2022-04-26T15:12:52","modified_gmt":"2022-04-26T15:12:52","slug":"worrying-shortfall-leadership-capability","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cablesafe.com\/es\/worrying-shortfall-leadership-capability\/","title":{"rendered":"Un preocupante d\u00e9ficit de capacidad de liderazgo"},"content":{"rendered":"
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Un preocupante d\u00e9ficit de capacidad de liderazgo<\/h1>\n

Es comprensible que muchas empresas hayan \"eliminado\" o congelado su inversi\u00f3n en personal al tratar de reducir los gastos generales ante un balance decreciente, o al menos est\u00e1tico. Adem\u00e1s, siguiendo el mantra tan utilizado de \"m\u00e1s con menos\" -muy apreciado por los responsables de los presupuestos, pero en t\u00e9rminos reales limitado en \u00faltima instancia por la definici\u00f3n-, se pide a los l\u00edderes que gestionen m\u00e1s proyectos y m\u00e1s informes que antes, a menudo en un contexto de limitaciones presupuestarias y de tiempo m\u00e1s estrictas. La reducci\u00f3n de los presupuestos de formaci\u00f3n y desarrollo -una estrategia habitual de ahorro en tiempos de crisis- agrava el problema.<\/h3>\n

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P<\/span>Existen muchas teor\u00edas que ilustran los cambios de capacidad necesarios a medida que se asciende. Por supuesto, se necesitan habilidades adicionales. Lo que a menudo no se reconoce es que hay que dejar atr\u00e1s muchas habilidades que antes eran esenciales. A menudo, las personas que han demostrado tener conocimientos \"t\u00e9cnicos\" son promovidas a puestos de direcci\u00f3n, lo que les obliga a adquirir competencias adicionales en materia de gesti\u00f3n de personal y de las partes interesadas, al tiempo que dejan atr\u00e1s gran parte de la capacidad t\u00e9cnica que ha dado lugar a la promoci\u00f3n. Los que pasan de la direcci\u00f3n media a la superior deben adquirir un conocimiento m\u00e1s profundo de las tendencias externas del sector y de c\u00f3mo aplicarlas a la estrategia interna. La persona nombrada debe estar preparada para la \"transici\u00f3n\", es decir, para cambiar su perspectiva y la descripci\u00f3n de su puesto de trabajo, y avanzar a partir de los logros anteriores, a menudo duramente conseguidos. En todos los niveles de promoci\u00f3n, es casi seguro que necesitar\u00e1n que se les ense\u00f1en nuevas habilidades, se les anime a dejar atr\u00e1s las sobrantes y se les gu\u00ede en esta transici\u00f3n, si quieren progresar como l\u00edderes eficaces.<\/p>\n

El \u00cdndice de Gesti\u00f3n de Ashridge (AMI) 2012\/13-1<\/span>realizado por la Ashridge Business School, ha descubierto que muchas empresas no consiguen preparar a sus equipos de liderazgo para el futuro: 48% de los directivos afirman que su organizaci\u00f3n no est\u00e1 haciendo lo suficiente para desarrollar la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de l\u00edderes.<\/p>\n

Viki Holton, investigadora de la Ashridge Business School y coautora del informe, afirma: \"Los programas de gesti\u00f3n del talento y la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n son esenciales. Si no se invierte en el desarrollo de las capacidades y la experiencia de los directivos m\u00e1s j\u00f3venes, es dif\u00edcil que estas organizaciones sigan teniendo \u00e9xito. Las empresas corren el riesgo de frenar la recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica por no hacer lo suficiente para desarrollar la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de l\u00edderes\".<\/p>\n

Salud y seguridad<\/h2>\n

\"Parto de la premisa de que la funci\u00f3n del liderazgo es producir m\u00e1s l\u00edderes, no m\u00e1s seguidores\". - Ralph Nader <\/i><\/p>\n

El desarrollo de la cadena de liderazgo es un \"juego largo\" que puede -y debe- comenzar antes de que surja la necesidad. La necesidad de nuevos l\u00edderes est\u00e1 siempre en el horizonte, y en el caso de que las empresas quieran, comprensiblemente, personas que<\/p>\n

est\u00e1n preparados para recoger los bastones de mando que a menudo se dejan caer de repente. El lugar obvio para buscar primero es el interior, para las personas que conocen el negocio y demuestran tanto la capacidad como el impulso para tener \u00e9xito. Las empresas que invierten en aquellos que muestran potencial de liderazgo, desarrollando consciente y estrat\u00e9gicamente sus habilidades, est\u00e1n en la posici\u00f3n m\u00e1s fuerte para reaccionar cuando la situaci\u00f3n empresarial fluct\u00faa.<\/p>\n

\"Los l\u00edderes no nacen, se hacen. Y se hacen como cualquier otra cosa, a trav\u00e9s del trabajo duro. Y ese es el precio que tendremos que pagar para alcanzar esa meta, o cualquier meta\". - Vince Lombardi <\/i><\/p>\n

Los programas de desarrollo del liderazgo, a menudo introducidos por la funci\u00f3n de RRHH, pueden ser excelentes para identificar el potencial de liderazgo. Pueden desempe\u00f1ar, y de hecho desempe\u00f1an, un papel \u00fatil en la concienciaci\u00f3n de los estilos y habilidades de liderazgo y en la creaci\u00f3n de un lenguaje com\u00fan dentro de la empresa para desarrollar la comprensi\u00f3n. Los m\u00e1s eficaces son los que se imparten en el contexto de la organizaci\u00f3n, teniendo en cuenta la estrategia de la empresa, y se dise\u00f1an teniendo en cuenta claramente el objetivo (identificar y fomentar el potencial de liderazgo). Tienen la posibilidad de trabajar individualmente con los delegados y sus situaciones en tiempo real, con un fuerte elemento de an\u00e1lisis personal.<\/p>\n

Es esencial contar con el apoyo activo de los directivos y los mandos intermedios para que estos programas realmente formen a los l\u00edderes del futuro de forma sostenible.<\/p>\n

\"Los grandes l\u00edderes no se definen por la ausencia de debilidades, sino por la presencia de claras fortalezas\". - John Zenger<\/i><\/p>\n

El personal de alto potencial (de hecho, todo el personal) se beneficia del coaching 1:1 que, de nuevo, trabaja con situaciones en tiempo real y da gran importancia al an\u00e1lisis personal, apoyado por el feedback de los jefes de l\u00ednea y de las principales partes interesadas, dado de forma positiva y con el futuro en mente. El proceso de coaching, cuando se hace bien en un entorno de apoyo, crea una fuerte conciencia de la capacidad, la claridad de las aspiraciones y, fundamentalmente, una enorme confianza para sobresalir. Muchos altos directivos han adquirido el h\u00e1bito del coaching personal cuando han llegado a ocupar algunos de los puestos m\u00e1s altos de su sector.<\/p>\n

El mito m\u00e1s peligroso sobre el liderazgo es que los l\u00edderes nacen, que hay un factor gen\u00e9tico en el liderazgo. Eso es una tonter\u00eda; de hecho, el <\/i><\/p>\n

lo contrario es cierto. Los l\u00edderes se hacen y no nacen\". - Warren Bennis<\/i><\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 pasa con los que creen que los grandes l\u00edderes nacen grandes? Puede que haya algunos l\u00edderes natos, pero probablemente no tantos como se cree. La mayor\u00eda se ha esforzado, ha estudiado, ha aprendido, ha invertido su tiempo y ha desarrollado conscientemente su pr\u00e1ctica. Para luchar contra el d\u00e9ficit de liderazgo, para garantizar que todo el potencial de liderazgo se alimenta, la cultura empresarial interna promovida activamente por la direcci\u00f3n en los niveles m\u00e1s altos debe desempe\u00f1ar un papel clave en el impulso de este proceso, y dar prioridad a la mejora continua de la capacidad innata. O como dicen los autores en su libro \"The Leadership Pipeline\"-2<\/span><\/p>\n

\"Las organizaciones necesitan l\u00edderes, pero los l\u00edderes naturales son al menos tan raros como los atletas naturales. E incluso los atletas naturales necesitan un cuidadoso entrenamiento y desarrollo, dado que casi todo el mundo es capaz de desarrollar alg\u00fan grado de potencial atl\u00e9tico. Del mismo modo, el programa de formaci\u00f3n y desarrollo adecuado puede ayudar a casi todo el mundo a cultivar cierto grado de potencial de liderazgo. De hecho, puede ayudar a algunas personas a desarrollar una capacidad de liderazgo extraordinaria. Ignorar el desarrollo del liderazgo es una tonter\u00eda, pero en muchos <\/i>empresas, las prioridades a corto plazo eclipsan el pensamiento a largo plazo necesario para desarrollar una buena l\u00ednea de liderazgo\".<\/i><\/p>\n

Resumen<\/b><\/p>\n